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Il messaggio della strategia Kaizen è che non dovrebbe passare un giorno senza un qualche tipo di miglioramento da qualche parte in azienda.
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Il progresso è impossibile senza la capacità di ammettere gli errori.
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Kaizen significa miglioramento continuo che coinvolge tutti, senza spendere molti soldi.
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Dove non ci sono standard, non ci può essere alcun miglioramento. Per questi motivi, gli standard sono la base sia per la manutenzione che per il miglioramento
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Non puoi fare kaizen solo una o due volte e aspettarti risultati immediati. Devi essere in esso per il lungo raggio.
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Kaizen è come un focolaio che nutre piccoli e continui cambiamenti, mentre l'innovazione è come il magma che appare di volta in volta in eruzioni improvvise
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La filosofia Kaizen presuppone che il nostro stile di vita - sia esso la nostra vita lavorativa, la nostra vita sociale o la nostra vita domestica - meriti di essere costantemente migliorato.
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È impossibile migliorare qualsiasi processo fino a quando non è standardizzato. Se il processo si sta spostando da qui a lì, allora qualsiasi miglioramento sarà solo un'altra variante che viene occasionalmente utilizzata e per lo più ignorata. Uno deve standardizzare, e quindi stabilizzare il processo, prima che il miglioramento continuo può essere fatto.
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Lo standard non è scritto sulla pietra. La definizione dello standard è che è il modo migliore per fare il lavoro per ora. Dovrebbe essere considerato come un passo successivo per apportare ulteriori miglioramenti.
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Credo che la gestione dovrebbe concentrarsi su due aree particolari. Uno è Gemba (officina) e l'altro è cliente (non l'azionista).
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Tutti gli sforzi del management per Kaizen si riducono a due parole: soddisfazione del cliente.
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Ho una teoria che tra le grandi aziende occidentali (per lo più americane) più alto è promosso un dirigente, più la saggezza è persa e nel momento in cui raggiunge la cima diventa un completo idiota. Certamente non meritano lo stipendio scandaloso.
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Le pratiche di gestione giapponesi hanno successo semplicemente perché sono buone pratiche di gestione. Questo successo ha poco a che fare con fattori culturali. E la mancanza di pregiudizi culturali significa che queste pratiche possono essere - e sono-altrettanto efficaci altrove.
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Sotto il sistema lean, vengono utilizzati tutti gli strumenti necessari per risolvere i problemi.
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Ci sono vari strumenti non statistici che sono stati tipicamente sviluppati da aziende snelle, in particolare da Toyota per ridurre al minimo la variabilità nella produzione, come la standardizzazione, l'introduzione del tempo takt, la sincronizzazione, accorciando il tempo di produzione totale che mi piace riferirsi a come strumenti non statistici.
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Le carte di controllo sono uno degli strumenti statistici per risolvere i problemi relativi alla qualità.
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Per assicurare la prosperità di un'impresa dovrebbe essere una strategia a lungo termine e il fatturato dei manager chiave dovrebbe essere preso in considerazione dal punto di vista della considerazione a lungo termine e non dai sapori mensili o trimestrali.
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Sto iniziando a vedere un'introduzione su larga scala di vari strumenti di gestione, filosofie e pratiche nei settori dei servizi e ho un'alta speranza che diventi una tendenza globale.
